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行業新聞
  • 管理變革和優秀人才,是出版融合發展的“永動機”
  • 來源:2017年10月10日 出版商務周報打印收藏
  •     作為典型的知識密集型產業,優秀人才是出版業繁榮發展的核心,而復合型人才的匱乏也是近年來出版業融合發展過程中面臨的巨大挑戰。誠如時代新媒體出版社(簡稱“時代新媒體社”)綜合辦公室副主任劉磊所言,建立一支“懂經營、懂管理、懂媒體、懂技術、懂內容”的核心人才團隊,打造具有現代出版企業經營決策能力的管理團隊、具有互聯網產業創新能力的技術研發團隊、具有新媒體內容策劃與制作能力的內容研發團隊和具有互聯網思維的產品運營團隊,是出版機構融合發展的重中之重。

        面對數字化和新媒體的沖擊,出版機構進一步深化體制改革,從管理制度、運營機制以及人才培養等多方面向知識服務提供商轉型。

        優化管理架構,助力產業轉型升級

       
    對于出版機構來說,開展數字化轉型升級是進一步鞏固出版業作為文化主陣地、主力軍地位的客觀需要,也是搶占未來發展制高點、參與國際競爭的重要途徑。

        在重點項目建設方面,各出版集團通過出版融合發展重點實驗室的建設,進一步貫徹落實中央關于推動媒體融合發展部署和《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》。2016年底,鳳凰傳媒、中國科傳、中國出版、中文天地等紛紛入選國家新聞出版廣電總局公布的“20家出版融合發展重點實驗室名單”。

        同時,各出版機構紛紛通過內部管理結構升級,優化資源配置,促進融合發展。比如,安徽出版集團采取“外聯內合”策略,構建優勢產業集群。從優勢少兒板塊試水,在2015年11月安徽出版集團成立10周年之際,組建成立時代少兒文化發展有限公司,做大出版主業的同時,輻射教育培訓、數字新媒體、動漫、游戲、影視、文化創意、文化服務貿易、周邊開發等少兒全產業鏈。2016年8月,安徽出版集團又將安徽教育網絡出版有限公司并入時代新媒體社,完成出版社第二次融合發展,新媒體出版研究院、綜合管理中心、內容研發中心、技術研發中心、產品運營中心和教育培訓中心的“一院五中心”管理架構形成。

        在吹響“融合發展”號角的大背景下,不同細分領域出版機構在組織架構方面呈現出不同特點。其中,專業出版和教育出版憑借自身的專業優勢,創設專門的數字公司,從頂層管理到人員配置各個方面融入互聯網基因,數字出版和在線教育呈現新常態。人民衛生出版社(簡稱“人衛社”)不僅成立了人民衛生電子音像出版社有限公司,還分別于2015年、2016年相繼成立數字轉型的總體協調部門“智慧數字中心”、新興媒體出版戰略規劃和信息化工作委員會,由董事長親自掛帥全面統籌協調數字出版轉型升級工作。將“創新、融合、引領”作為“十三五”發展戰略的人教數字出版有限公司,是人民教育出版社為加快推進數字化轉型升級而成立的專職、專業、專注的教育數字出版公司,致力于打造中國基礎教育數字出版第一品牌。為了推進向出版服務商轉型,浙江教育出版集團不僅裂變成為首個地方教育出版集團,還分別于2015年、2016年先后成立北京浙教教育科技有限公司、浙江青云在線教育科技有限公司(簡稱“青云在線”)。

        除了直接成立獨立公司開展新業務之外,石油工業出版社、人民交通出版社、華中科技大學出版社(簡稱“華中出版”)等諸多出版機構均通過成立數字出版中心或數字出版部,在組織架構上獨立運作數字出版。據石油工業出版社數字出版中心主任劉瑋介紹,該社數字出版中心從初成立時的4人,擴展到如今的20多人,僅用1年多的時間就完成了3年的任務,實現了行業產品的整體布局,并將建社60多年的圖書整體數字化、知識化,并形成了獨特的發展思路。

        培養復合型人才,融合發展的關鍵

       
    整體而言,目前出版業已經具備了實現整體轉型升級的思想基礎、技術基礎、組織基礎和工作基礎,但還存在資源聚集度不高、行業信息數據體系不健全、技術裝備配置水平較低、對新技術與新標準的應用不充分、市場模式不清晰、人才不足等顯著問題。采訪中,許多從事數字出版的人士表示,除了創新理念觀念、管理體制、經營機制和生產方式之外,建立一支有別于傳統編輯的復合型人才隊伍是關鍵。

        首先,在傳統出版領域,面對圖書銷售模式的迭代升級,出版機構在人才激勵機制和管理模式上必須做出相應變革,才能更好地適應新媒體、電商時代的發展需求。早在大多數出版社還在進行轉企改制之時,外語教學與研究出版社已將外企先進的人力資源管理模型引入出版社的管理體系中。目前,該社人力資源管理模塊化運營較為成熟,在崗位、薪酬、績效、人才培訓等方面,已經有了規范化的體系,并借鑒許多外企采用的“人力資源管理三支柱”模型,給業務部門設立專門的人力資源管理者,設立共享服務中心等,更好地為業務部門提供支持。

        其次,出版機構成立的數字出版公司,通常通過內部協調管理和外部人才補充兩方面招攬數字化人才。目前,青云在線除了構建包括“青只課堂”“青只易學”“青只悅讀”“青云端”在內的在線教育產品矩陣外,還建立了一套行之有效的工作機制——一方面,青云在線與浙江教育出版集團編輯團隊分工合作,減少了審稿等基礎審核工作,專注于項目策劃和產品規劃;另一方面,在工作流程上完全按照互聯網公司的機制運行,通過項目經理把控整個項目,要求每個內容運營人員具備從前期策劃到后期營銷的綜合能力。

        面對因薪酬待遇無法滿足新技術人才需求導致的招聘和人才流失問題,以及如何針對新興人才制定合理的績效考核辦法等困惑,劉磊分享了時代新媒體社的兩點經驗:從高校的層面來說,鼓勵出版專業學生參加數字編輯專業技術資格考試等培訓及考試鑒定,可以實現人才培養與社會職業崗位的無縫接軌;在學校與企業融合方面,可推行本科層面和碩士層面的“雙導師制”培養模式,聘任高水平專家或與出版企業合作辦學,與專業教師共同組成導師團隊,培養復合型人才。目前,在該社的84名員工中,研究生以上學歷的員工占近31%,30歲以下的員工占50%,不難看出,出版機構融合發展新舉措在人員配置和管理模式方面已經表現得非常明顯。

        再次,對于出版社的數字出版部門或獨立項目,技術團隊建設至關重要。比如華中出版從IT行業挖了30個技術人才,實行“一司兩制”,甚至在辦公環境上將技術團隊單獨設置在公司一樓。同樣,在工作模式上傳統編輯依然堅持“朝九晚五”,而技術團隊則“24小時機動待命。”石油工業出版社也突破傳統人員招聘模式,專門出臺《技術人才引進實施辦法》,網羅具有多年數字出版經驗或來自互聯網公司的數字出版精英。

        最后,大多數出版機構通過不同于傳統的內部激勵機制和考核機制來培養新興人才。比如江西教育出版社試行專業技術崗位晉升管理暫行辦法,建立管理崗位、專業技術崗位晉升“雙通道”,幫助數字編輯制定從普通員工-骨干員工-核心員工的成長道路。又如人衛社最新實行的“融合考核”制度,部門單品種核算的100分中有10分用于數字出版和轉型升級考核。以編輯中心為單位進行融合考核,即各編輯中心按照中心內編輯部數乘以中心融合考核得分算出總分后,中心主任根據各編輯部融合工作成果分配各編輯部得分。

        除了管理變革和人才培養之外,出版機構的融合發展新舉措還體現在,越多越多的出版社通過ERP、SAP系統建立信息化管理系統,實現流程管理和人才管理的高效化。近日,新華文軒出版傳媒股份有限公司的SAP系統新版成功切換上線,通過10多年的信息化管理系統建設,該公司完成了對企業資源的整合,形成對供應鏈的完整管理,并打破部門界限,形成集中統一的信息系統。但值得注意的是,出版企業應根據自身情況,有選擇地實施這個系統工程。且在ERP、SAP系統建設過程中,注意以下幾方面:社內各級管理層的決心和態度;業務流程優化重組和管理過程的建模;基礎管理工作和數據的規范化;正確的技術路線與明確的計劃目標;管理咨詢公司的實力和實施經驗;項目經理和項目監理的技術水平與管理水平。

        (本文編輯:余若歆)



     

  • 發布日期:2017-10-10 共8311 人瀏覽